La marca personal en tiempos turbulentos

El mundo se ha vuelto tan complejo que hemos perdido largamente la capacidad de ordenarlo, y con ella la confianza para fijar estrategias y planes sujetos a un horizonte temporal, por breve que sea. ¿Es esta la muerte de la estrategia?

Bien, es la muerte de una cierta forma de entender la estrategia, la que asume que podemos controlar los factores que determinan nuestro éxito. Esa premisa ya no se sostiene en las condiciones actuales.

Pero por esa misma razón el pensamiento estratégico sigue siendo necesario; solo se vuelve más exigente. Requiere una mirada sistémica que reconozca cómo nuestro entorno alberga varios nudos y varias fuerzas que se influyen unos a otros. Mapear esos nudos y esas fuerzas nos ayuda a discernir lo que está ocurriendo y a tomar decisiones oportunas. A medida que nos acostumbramos a leer la realidad de este modo, el esfuerzo necesario para alcanzar nuestros objetivos tiende a disminuir, porque aprendemos a movernos con el sistema.

Este es el terreno que el Medinge Group, think tank internacional sobre negocios con conciencia, exploró en su Spring Meeting en ESADE Business School, en Barcelona, en abril de 2026. Dos días de conversación entre académicos, profesionales, líderes empresariales y filósofos convergieron en un diagnóstico compartido. El liderazgo ya no puede apoyarse en la figura heroica que gobierna desde arriba un entorno estable. Tiene que operar dentro de la interdependencia, sostener la paradoja y empezar desde dentro, desde el autoconocimiento que precede a cualquier decisión. El documento que sigue destila esos dos días en su integridad.

El mismo razonamiento se aplica a la marca personal, que es el campo de mi propio trabajo. Durante años la marca personal se ha abordado como una cuestión de visibilidad, mensaje y presencia, un conjunto de actividades tácticas orientadas a captar atención. Esos planes ya no bastan por sí solos. Una marca personal diseñada para un mundo estable y construida para proyectar una imagen fija está asediada por las mismas presiones que han derrotado la vieja idea de estrategia.

La marca personal es un sistema vivo que transforma identidad en impacto. Sus señales, autenticidad, relevancia, credibilidad, legitimidad, reputación, confianza, se influyen continuamente unas a otras, ganando o perdiendo fuerza según el contexto y sosteniéndose solo cuando permanecen coherentes entre sí.

Por eso la marca personal pertenece al dominio de la estrategia en el sentido estricto de la palabra, el dominio del posicionamiento, el foco, la arquitectura de valor, la coherencia del conjunto y la dirección a largo plazo. Entendida así, constituye el sistema que da a una vida profesional un significado legible y la sostiene cuando las condiciones se vuelven difíciles.

Las marcas personales deben aprender a abrazar la complejidad. Décadas de teoría de marca nos enseñaron a simplificar, a reducir una identidad profesional a un mensaje, unos pocos canales y una persona totémica repetida hasta volverse familiar. La complejidad exige una disciplina más rigurosa, una que sostenga varias verdades sobre uno mismo al mismo tiempo, acepte que la percepción se co-crea con los demás y mantenga una postura moral clara mientras el contexto cambia.

Las reflexiones que siguen fueron escritas para el Medinge Group y hablan el lenguaje del liderazgo. Os invito a leerlas también como un texto sobre la marca personal, ya que las prescripciones que ofrecen a los líderes son las mismas que convierten una identidad profesional en impacto.

El documento íntegro

Liderazgo en tiempos turbulentos

Reflexiones del Spring Meeting del Medinge Group, Barcelona, abril de 2026

No es demasiado atrevido afirmar que vivimos una encrucijada en la historia. La convergencia de la inestabilidad geopolítica, la disrupción tecnológica, la creciente polarización social y las consecuencias aceleradas del cambio climático ha creado condiciones que exigen repensar de raíz cómo se dirigen las organizaciones y qué tipo de liderazgo se necesita para navegar los desafíos que afrontamos en los negocios y en la sociedad.

La conversación sobre el liderazgo en tiempos de cambio está ya activa y es amplia. Muchos contribuyen a ella, desde investigadores académicos hasta profesionales, desde escuelas de negocio hasta instituciones de política pública. El Medinge Group se reunió en su Spring Meeting en Barcelona, celebrado en ESADE Business School los días 16 y 17 de abril de 2026, con la intención de contribuir a esa conversación desde perspectivas diversas, incluidas las miradas de académicos, profesionales, líderes empresariales y filósofos.

Lo que sigue es un intento de destilar lo que argumentaron esos dos días, tomados como un todo, a través de las ponencias, los debates, los talleres y las conversaciones que los conectaron. Hemos organizado las reflexiones en torno a cinco temas surgidos del programa: esperanza y agencia; complejidad y la necesidad de nuevas herramientas; responsabilidad más allá de la retórica; el papel de los líderes como mediadores de confianza en sociedades divididas; y la propuesta de que el liderazgo consciente debe empezar desde dentro.

1. Esperanza y agencia

La palabra más recurrente a lo largo de los dos días, resonando en varias ponencias e intervenciones, más que las palabras esperables como propósito, sostenibilidad o conciencia, fue esperanza.

Marc Correa, Senior Lecturer en Liderazgo en ESADE y Visiting Research Fellow en la Harvard Kennedy School, abrió el encuentro con una revisión de los principales modelos de liderazgo disponibles hoy para los profesionales. Del transaccional al transformacional, del servicial al auténtico, del ético al responsable, cada modelo, argumentó, se concentra en rasgos o enfoques específicos que responden parcialmente a los desafíos que afrontan los líderes. Ninguno de ellos, por sí solo, resulta suficiente. Correa nos invitó a imaginar un líder que se mueve con fluidez entre esos modelos, recurriendo a cada uno según lo exige la situación, y preguntó a continuación: ¿qué mantiene unido ese movimiento? ¿Qué sostiene al líder cuando la complejidad del contexto hace fácil perder la sensación de tener las cosas bajo control?

Su respuesta empezó con una distinción. En tiempos difíciles podríamos sentir la tentación de adoptar una mirada optimista. Pero el optimismo, sostuvo Correa, es una forma de fatalismo: equivale a esperar pasivamente que las cosas mejoren, sin hacer necesariamente el trabajo para que mejoren. Ofrece consuelo sin dirección. La esperanza es otra cosa. La esperanza es activa. Requiere un objetivo, la percepción de la propia capacidad de actuar y un conjunto de caminos visibles hacia el resultado deseado. Sin alguno de esos tres elementos, lo que llamamos esperanza se derrumba en ilusión o, peor, en distancia. Cuando las consecuencias de nuestras decisiones permanecen psicológicamente remotas, cuando las personas afectadas son abstractas, los plazos largos y los bucles de retroalimentación invisibles, la energía moral necesaria para sostener la acción responsable se agota. La distancia mata la esperanza y debilita el liderazgo, por bienintencionado que sea, hasta el punto de que puede derrumbarse bajo las presiones del contexto. De ahí construyó su concepto de liderazgo basado en la esperanza: el mecanismo que hace sostenible en el tiempo el liderazgo responsable.

El filósofo Francesc Torralba, Cátedra de Ética Aplicada en la Universitat Ramon Llull, llegó a la misma conclusión por otro camino. La esperanza, insistió, no necesita evidencia. No requiere pruebas de éxito para ser abrazada. Pero sí requiere agencia. Para Torralba, la agencia se alimenta de la convicción interior de que lo que uno hace importa, de que los caminos pueden encontrarse aun cuando todavía no sean plenamente visibles, y de que el esfuerzo merece sostenerse frente a una incertidumbre profunda. No es una posición cómoda, y exige a la vez realismo y actitud. La alternativa, esperar la certeza antes de comprometerse, es una forma de parálisis que el momento actual no puede permitirse.

El taller del segundo día, cofacilitado por Erika Uffindell, Peter Fischer Brown, Christopher Spall y Giuseppe Cavallo, llevó esto al registro personal. Se preguntó a los participantes cómo encuentran su propia posición en un mundo caótico y, después, cómo sostienen esa posición cuando las consecuencias son negativas. La reflexión podría haber desembocado en otro modelo más, pero lo que emergió como respuesta fue más bien un conjunto de disposiciones. Los líderes llamados a navegar nuestro tiempo pueden abordar su papel con una actitud madura y discerniente: estoica al distinguir con claridad entre lo que puede y lo que no puede controlarse; aristotélica en su énfasis en el equilibrio; y firmemente asentada en una postura moral clara, en busca del impacto profundo que se necesita más allá de gestionar la senda de beneficio de una organización.

Correa identificó las capacidades que sostienen el liderazgo basado en la esperanza: persistencia, capacidad de encontrar recursos y coraje. A diferencia de los rasgos de personalidad, son capacidades que pueden desarrollarse y practicarse. Las organizaciones deben cultivar su desarrollo, con sistemas que incluyan recompensarlas.

2. Complejidad y sistemas: hacen falta nuevas herramientas

La observación de que el mundo se ha vuelto más difícil de operar está ampliamente compartida. El grupo de pensadores y profesionales reunido en Barcelona intentó identificar por qué los marcos de liderazgo existentes resultan inadecuados ante esta realidad y qué vías pueden ensayarse para hacerlos evolucionar de cara al tiempo que viene.

Francesc Torralba identificó cinco raíces de la dificultad actual, dispuestas como un pentágono:

1. Incertidumbre, la angustia de no poder proyectar ni planificar, que produce parálisis e inacción.

2. Hiperaceleración, la velocidad del cambio que desborda la deliberación requerida por lo que Aristóteles llamó phronesis, la sabiduría práctica.

3. Volatilidad, el carácter efímero y transitorio de instituciones y compromisos que en otro tiempo parecían estables, que exige agilidad y castiga la rigidez.

4. Interdependencia, el fin de toda autonomía o autosuficiencia significativa, ya sea en cadenas de suministro, ecosistemas o sociedades.

5. Complejidad, en el sentido que el filósofo y sociólogo Edgar Morin dio al término: las soluciones simples son soluciones insuficientes, porque la realidad implica demasiadas variables interdependientes para que una sola palanca produzca el resultado buscado.

Cada una de estas raíces, argumentó Torralba con claridad persuasiva, hace que el liderazgo unipersonal, heroico y de mando y control resulte no solo menos eficaz, sino directamente incompatible con las condiciones que debe navegar. Su conclusión fue que necesitamos pasar, necesariamente, del liderazgo individual a un liderazgo compartido y corresponsable.

Marc Correa, que había publicado anteriormente una taxonomía comparada de once modelos de liderazgo (del transaccional y el transformacional al servicial, adaptativo, auténtico, ético, responsable, basado en la complejidad, humilde, paradójico y oscuro) ofreció una reflexión provocadora: los modelos con mayor solidez académica fueron construidos para optimizar el rendimiento en contextos estables. Los modelos con mayor encaje para los grandes desafíos, específicamente el liderazgo responsable (Maak y Pless, 2006) y el liderazgo paradójico (Zhang et al., 2015), necesitan una base empírica más fuerte y una medición más consistente para ser aceptados con mayor amplitud y aplicados con confianza. Estamos, dicho de otro modo, pidiendo a las organizaciones que aborden desafíos civilizatorios con marcos de liderazgo diseñados para la gestión trimestral del rendimiento y no para un cambio de paradigma.

Lejos de negar la relevancia de los marcos actuales, Correa señala los fines y los contextos en los que funcionan: el liderazgo responsable para desarrollar conciencia de los grupos de interés, el liderazgo auténtico para mantener la identidad moral bajo presión, el liderazgo paradójico para sostener tensiones reales sin forzar una resolución prematura. Y añade una idea nueva que reconcilia los modelos con el nuevo paradigma: el liderazgo basado en la esperanza para sostener la capacidad de actuar cuando los resultados son lejanos e inciertos. Las organizaciones se vuelven conscientes activando estos mecanismos cuando corresponde, dentro de un marco que reconcilia las presiones del corto plazo con la mirada larga. Pero Correa nos advierte con claridad: para que el liderazgo basado en la esperanza funcione, igual que cualquier otro modelo, ha de estar incorporado en los sistemas que determinan qué se recompensa, qué se tolera y qué se promociona.

Núria Ribé, apoyándose en su experiencia de alta dirección en Henkel en marketing y sostenibilidad, añadió la capa geopolítica y competitiva desde la perspectiva del líder que actúa en el terreno. Cartografió un paisaje en el que los compromisos de sostenibilidad retroceden a nivel federal en Estados Unidos mientras continúa la regulación estatal; en el que la Unión Europea ha desplazado el énfasis hacia la competitividad sin abandonar los objetivos climáticos; y en el que China opera con una jerarquía explícitamente pragmática que sitúa la seguridad energética y el dominio económico por delante de la acción ambiental. Su argumento fue que el liderazgo responsable en estas condiciones es una llamada moral y una necesidad competitiva. Mostró que los enfoques fríos y las respuestas reactivas pueden salir caros. El cumplimiento normativo, dijo, te mantiene en el juego, pero la creación genuina de valor a través de la resiliencia, la eficiencia operativa y la confianza de los grupos de interés es lo que permite ganarlo. El coste de no actuar ya no es teórico: puede llevar a una organización a situaciones críticas.

3. Responsabilidad más allá de la retórica

¿Cuál es la diferencia entre una organización que habla de conciencia y otra que la ejerce? El programa ofreció varios marcos para pensar esta distinción y un caso que la iluminó con nitidez.

El análisis de Correa identificó las contradicciones fundamentales que se interponen en el camino del liderazgo consciente. Los sistemas de incentivos, las expectativas de los consejos y las estructuras de bonus recompensan lo contrario de lo que exige el liderazgo consciente. Los modelos de liderazgo dominantes que han configurado la formación de directivos durante tres décadas nombraron la rendición de cuentas ante la sociedad como dimensión distinta y medible solo en 2006, cuando Maak y Pless introdujeron su marco. La mayoría de los programas de desarrollo directivo todavía entrenan a los líderes para resolver problemas complicados con soluciones expertas antes que problemas adaptativos y moralmente complejos. Y, señaló Correa con franqueza abierta, no todo el mundo es desarrollable: los líderes narcisistas, dogmáticos o amorales no pueden ser entrenados para volverse conscientes, lo que significa que la selección importa al menos tanto como el desarrollo.

El mecanismo que identifica como más decisivo es la activación de la identidad moral. La cuestión no es si un líder cree en el liderazgo responsable en abstracto. Es si esa creencia resulta lo bastante central en su autoconcepto como para sostenerse bajo presión: cuando el trimestre va mal, cuando el consejo aprieta o cuando hay un atajo disponible sin riesgo de ser culpado por tomarlo. Los líderes cuyos valores declarados no son centrales en su identidad los abandonarán bajo presión.

Mario Rovirosa, CEO de Ferrer Pharma, ofreció una ilustración concreta de la coherencia en la práctica. Ferrer es una compañía farmacéutica con sede en Barcelona, 700 millones de euros de facturación, 1.850 empleados y presencia directa en diecisiete países. Su propósito declarado es usar la empresa como instrumento de justicia social. No se trata de una posición de comunicación: la compañía reinvierte el 50% de sus beneficios en proyectos sociales y ambientales a través de cinco fundaciones que cubren justicia social, acción ambiental, música, cultura literaria y deporte. Su puntuación de certificación B Corp, 136,4, la convierte en la farmacéutica con mejor puntuación del mundo. Los valores de la compañía (humildad, empatía, optimismo, curiosidad, generosidad, solidaridad) están definidos en términos de comportamiento y no de aspiración abstracta. Y según Rovirosa, el propietario de la compañía, que posee el 96% del capital, no piensa en su empresa en términos de mero retorno de la inversión o de rendimiento de un family office. Mide el éxito de su compañía por su capacidad de apoyar a las personas vulnerables y por su impacto en la justicia social, en alineación con el propósito de la organización.

Ferrer no puede tomarse como modelo universal: sus condiciones (propiedad privada mayoritaria, compromiso multigeneracional, una misión social incorporada estructuralmente en la organización del negocio) no están al alcance de toda organización. Pero el caso Ferrer demuestra que la alineación entre valores declarados, propósito y decisiones operativas es posible a escala. Rovirosa habló del enfoque de Ferrer sobre su sentido de la responsabilidad: responsabilidad y obligación moral, dijo, son cosas distintas. La responsabilidad es una elección proactiva enraizada en la generosidad y la solidaridad (dos de los valores de la compañía traducidos en pautas operativas). La obligación es cumplimiento normativo (haciendo eco de Núria Ribé). Ambas pueden producir resultados de apariencia similar en condiciones favorables, y muy distintos cuando las condiciones se vuelven difíciles o abiertamente hostiles.

Un contrapunto llegó del profesor Jan Breitsohl, de la Universidad de Glasgow, cuya investigación empírica sobre las declaraciones de valores conscientes en redes sociales revela hallazgos desconcertantes. Tras nueve años observando 283 marcas en Facebook, X e Instagram, seguidos de un experimento piloto con 440 encuestados estadounidenses, Breitsohl y sus colegas encontraron que las declaraciones de propósito en redes sociales generan crítica de forma consistente. En varias condiciones, la ausencia total de declaración de propósito de marca produce mejores puntuaciones de boca a boca que cualquier forma de comunicación de valores. El efecto varía significativamente según el grupo de renta y según la controversia percibida del valor expresado.

Los datos deben interpretarse con cuidado. Breitsohl no sostiene que el propósito carezca de valor comercial, sino que plantea que la comunicación de valores es una elección bastante dependiente del contexto y necesita gestionarse con cuidado. El caso de Ferrer se sostiene ante los ojos del público porque está cuidadosamente gestionado y comunicado con humildad: más a través de la acción que del contenido.

Tobias Haug, presentando la Humanizing Business Network que coordina y apoyándose en su experiencia como antiguo alto ejecutivo de SAP, planteó un punto relacionado: está bien comunicar sobre asuntos sociales y ambientales siempre que se sea consistente, y la consistencia requiere una cultura que la sostenga. En cierto momento SAP reconoció que la cultura era una ventaja competitiva real en un mercado donde los productos se habían vuelto en gran medida intercambiables. Las intervenciones culturales que más importaron eran además medibles, un rasgo que recuerda las prescripciones de Marc Correa: los efectos de mecanismos culturales específicos, incluidos los procesos de contratación diseñados por los equipos y la incorporación cultural, eran rastreables a lo largo del tiempo. Los líderes necesitan más herramientas que muestren cómo mecanismos culturales concretos producen resultados de rendimiento.

Erika Uffindell, miembro del Medinge Group, había mencionado el desafío más amplio en un documento enviado a todos los miembros como preparación del encuentro. Los últimos años en la empresa responsable han producido una historia de advertencia: los criterios ESG han sido instrumentalizados políticamente en Estados Unidos, grandes corporaciones han suavizado compromisos de sostenibilidad bajo presión inversora, el impulso del propósito se debilita ante la intensificación de la presión comercial. La evidencia rigurosa y creíble de que el liderazgo consciente impulsa un rendimiento financiero superior en el tiempo sigue siendo escasa. Las métricas continúan siendo débiles y, por ello, los defensores de la empresa consciente corren el riesgo de hablar sobre todo a quienes ya comparten sus convicciones, en un lenguaje sobre el que muchos CEO, CFO, inversores y consejeros rara vez se sienten impelidos a actuar. Uffindell planteó en su documento una pregunta incómoda: ¿estamos preparados y somos capaces de demostrar el valor del liderazgo consciente más allá de su impacto en el capital humano? El encuentro no resolvió esto en su totalidad, pero ofreció con certeza direcciones y vías abiertas sobre las que trabajar. Sobre todo confirmó que la pregunta ya no puede aplazarse y que se necesitan con urgencia prescripciones convincentes y accionables. Es una llamada a académicos, profesionales y líderes de organizaciones para pasar del mundo abstracto de las ideas, necesario pero no suficiente, al terreno de las operaciones.

4. Mediar la confianza en sociedades divididas

Clara Fontán, COO de Corporate Excellence, Centre for Reputation Leadership, introdujo otra perspectiva más que reforzó, por si hiciera falta, la idea de que los líderes ya no pueden aplazar la llamada del tiempo. Fontán abrió una ventana al otro lado de la ecuación empresarial: lo que el público está pidiendo realmente a los líderes ahora mismo. El cuadro que presentó se apoya en datos de investigaciones realizadas por los analistas de Corporate Excellence, así como en estudios disponibles de otras firmas.

El Edelman Trust Barometer 2026 cuenta una historia alarmante sobre la distancia entre el público y las instituciones y sobre cómo las personas afrontan las diferencias de valores, de visiones del mundo o simplemente de juicio sobre hechos concretos. El 70% de las personas en el mundo tiene una mentalidad insular que muestra una actitud de "nosotros contra ellos": dudan o se niegan a confiar en alguien que sostiene valores fundamentales distintos, cree hechos distintos, quiere abordar de otro modo los problemas sociales o procede de una cultura u origen diferente. Esa cifra, el 70%, se mantiene en 25 de los 28 mercados analizados. En este contexto, el gobierno obtiene una puntuación baja de confianza, solo 53 en la escala de 100 del Barómetro. Las ONG se perciben como insuficientemente competentes. La única institución que puntúa bien es el empleador, con 78. La expectativa depositada en los CEO es llamativa: el 73% de los encuestados afirma que los líderes están obligados a tender puentes sobre las divisiones sociales y a facilitar la construcción de confianza entre grupos que desconfían entre sí. Pero solo el 44% considera que los CEO lo estén haciendo: la brecha es de 29 puntos y la tarea está clara. Hay una llamada explícita a los líderes por parte del público al que sirven.

Fontán citó datos de RepTrak que completan el cuadro. Las compañías se perciben fuertes en lo que hacen, competentes en sus productos y servicios, capaces en innovación y transformación digital, y débiles en cómo lo hacen. Este es un problema de liderazgo que el público siente y nombra. Las audiencias saben distinguir entre una compañía que incorpora la conciencia en sus sistemas y otra que comunica cuidado mientras optimiza únicamente para otros resultados.

En un mundo donde el 70% de las personas desconfía de quienes son distintos de ellas, y donde el gobierno ha renunciado en buena medida a su papel de mediador de la cohesión social, las compañías y sus líderes ocupan una posición que aún no están equipados para llenar. Los datos de Edelman sugieren que el público quiere que la empresa gestione la identidad a través de la diferencia, que construya equipos que ayuden a trabajar juntas a personas con visiones distintas, y que cuente con líderes que abracen la complejidad y la paradoja al tomar decisiones significativas.

El debate en mesa redonda hizo aflorar una versión más profunda de este desafío. Un participante ofreció la idea de que, en condiciones de polarización radical, la cuestión no es solo cómo liderar con valores, sino también cómo construir un terreno común en el que la conversación basada en valores sea siquiera posible. La capacidad de persuadir antes que de pronunciar, de ayudar a otros a sentir además de pensar su camino hacia un terreno compartido, emergió como una dimensión infravalorada de lo que el liderazgo consciente exige ahora. En una contribución tan inspirada como provocadora, ese participante afirmó que junto a la IA debemos desarrollar la IH, o Intuición Humana. De algún modo, una invitación a salvar lo que Correa ha identificado como una de las brechas de la empresa consciente: la distancia entre la optimización de métricas duras de negocio y un enfoque humanista de la empresa.

5. Empezar desde dentro

Todos los marcos presentados en Barcelona convergieron en una intuición común: el liderazgo consciente comienza en los propios líderes. No como principio abstracto, sino como condición estructural. Los sistemas son construidos y sostenidos por personas, y las personas cuyos valores no son centrales en su identidad no los sostendrán cuando la presión se intensifique.

Durante un vibrante debate de panel, dirigido por Joaquim Calaf, académicos, expertos y líderes empresariales (Silvia Agulló, Sonia Ruiz, Oriol Iglesias y Sandra Horlings) subrayaron que se necesita un giro desde una mentalidad de negocio puramente transaccional hacia un liderazgo consciente enraizado en el crecimiento personal. Se aboga por "ser más" antes que simplemente "hacer más", sugiriendo que el impacto verdadero brota de la transformación interna y la autenticidad del líder. En última instancia, se destaca que salvar la distancia entre la convicción profunda y la acción audaz resulta esencial para cultivar una cultura de "responsabilidad esperanzada" y de aprendizaje continuo.

El documento previo de Peter Fischer Brown trazó una distinción a la que varios ponentes volvieron a lo largo de los dos días. Ser consciente significa ser advertido de algo. Tener conciencia significa ejercer juicio moral sobre la propia conducta hacia los demás. Ambas cosas están relacionadas sin ser lo mismo: una consciencia intensificada no produce automáticamente una conciencia fiable o mejor. Lo que las une, argumentó Fischer Brown, son la empatía y el pensamiento crítico, la capacidad de extender nuestra imaginación moral más allá de nuestros propios intereses y la disciplina de cuestionar los marcos que heredamos en lugar de aplicarlos sin más. Ambas capacidades, observó con inquietud contenida, están amenazadas: la empatía no se valora en organizaciones que premian la eficiencia guiada por datos, y el pensamiento crítico se erosiona en una generación criada en los bucles de dopamina del móvil y la pantalla.

El documento de Uffindell sobre conciencia y género añadió a esto una dimensión histórica. Las cualidades más necesarias para el liderazgo responsable y paradójico, empatía, sensibilidad relacional, pensamiento a largo plazo, imaginación moral, han sido codificadas como femeninas y sistemáticamente relegadas en culturas de liderazgo que premiaban la determinación, la competencia y los resultados a corto plazo. Su argumento no era demográfico sino práctico: no se trata de habilidades blandas sino de lo que ella llamó herramientas avanzadas de conciencia, disponibles para cualquier líder dispuesto a desarrollarlas. La integración de la convicción con la conexión no es un lujo. Es la tarea.

El marco de Ribé dio a esto una estructura práctica. El autoconocimiento, argumentó, se ha vuelto más importante que la autodisciplina como cualidad de liderazgo porque es generativo antes que prescriptivo: lleva a los líderes de seguir reglas a tomar decisiones fundamentadas. Integridad, responsabilidad, coraje, vulnerabilidad y humildad en el plano individual; empatía y compasión en el plano relacional. Todo ello se puede aprender. Pero debe incorporarse a cómo se evalúa y promociona a los líderes, y no solo a cómo se les forma.

El documento previo de Astrid Manden-Benneker sobre arte y liderazgo ofreció un método para que los líderes afinen su mirada interior. Apoyándose en la neurociencia de Dick Swaab y en la investigación epidemiológica de Daisy Fancourt, mostró que la experiencia estética, la mirada lenta, la aceptación de la ambigüedad, la contemplación del arte, construye flexibilidad cognitiva, capacidad de sostener la contradicción y disposición a suspender el juicio el tiempo suficiente para comprender algo. Su contribución sumó a la idea de que lo que ha funcionado en el liderazgo hasta hoy no basta para el futuro, salvo que lo actualicemos con un nuevo tipo de inteligencia: una que excave hondo para interrogar a la persona que hay dentro del líder.

Christopher Spall añadió tres herramientas prácticas para ese mismo viaje hacia dentro. Preguntar a cinco personas que te conocen bien cómo te ven hoy. Encontrar las condiciones en las que pierdes la noción del tiempo. Y confiar en que la respuesta a veces llega por sí sola, si creas las condiciones para el silencio. Simples en su formulación, exigentes en la práctica, y requieren justamente ese tipo de quietud que la vida profesional acelerada destruye con mayor constancia.

Magnus Finset Sørdal, miembro del Medinge Group, dirige una clínica de fertilidad en Noruega, un negocio cuyos servicios tratan, en sus propias palabras, de la vida misma. La empresa familiar prosperó durante años y se tomó la decisión de expandirla con capital nuevo. Parte del éxito de la compañía de Finset Sørdal residía en su funcionamiento como familia, donde muchas cosas se entienden en lugar de decirse y los valores son implícitos en lugar de formalizados. Cuando llegaron nuevos inversores, se encontró frente a una pregunta desconcertante: ¿cómo mantienes un sistema de valores que siempre ha sido vivido en lugar de escrito, cuando la presión por acelerar el rendimiento y optimizar métricas empieza a remodelar la cultura desde dentro? Su contribución al final del encuentro fue un relato personal de esa tensión. Contó las historias de decisiones difíciles y reveló algunas de las herramientas que había ideado, entre ellas un correo de los viernes que envía a todos sus empleados como forma de transparencia moral continua sobre lo que ocurre en la organización y por qué.

Finset Sørdal llevó a la sala la experiencia de un líder consciente. Alguien que ve la conciencia no como un estado alcanzado, sino como una práctica continua y a veces imperfecta. En su experiencia, sigue persiguiendo los "números correctos" porque esa es una condición que llegó con la inversión de terceros. Las métricas duras no desaparecen porque tu propósito sea genuino, y las expectativas de los inversores no se ablandan porque tus valores sean sentidos con hondura. Lo que cuenta es la naturaleza de las elecciones que haces bajo presión y la voluntad de seguir formulando la pregunta aun cuando la respuesta no esté clara todavía. No ofreció ninguna fórmula. Y al hacerlo, extendió una invitación a todo líder presente en la sala y más allá: acompañarle en el camino, sabiendo que el camino mismo es la meta.

La tensión que permanece

Antes del encuentro, Giuseppe Cavallo hizo circular una breve ficción filosófica, un divertimento, en la que diez pensadores de distintos tiempos de la historia y de todo el espectro político y moral se reunían en una biblioteca para debatir la naturaleza del liderazgo legítimo. Piketty, Sandel, Thiel, Bregman, Han, MacAskill, Jonas, Latour y Mazzucato protagonizaban conversaciones observadas por la presencia viva de gigantes como Sócrates, Platón, Aristóteles, Hobbes y otros. Isaiah Berlin habló el último.

Todos tenéis razón, dijo Berlin. Y ese es exactamente el problema. Igualdad y libertad, seguridad e innovación, responsabilidad y autonomía: estos valores chocan. No pueden armonizarse por completo. Algo está siempre en juego, siempre a riesgo de perderse. El liderazgo es difícil porque elegir entre bienes que compiten exige sacrificio, y ninguna fórmula te dice cuál es el sacrificio correcto.

El encuentro de Barcelona no resolvió esto, no estaba diseñado para hacerlo. Lo que hizo fue tomarse la tensión en serio, a lo largo de todas sus contribuciones.

El liderazgo consciente es necesario y personalmente exigente, pero es un tema que no puede evitarse: el público está pidiendo a los líderes que creen significado profundo.

La esperanza requiere agencia. La complejidad requiere nuevos mecanismos. La responsabilidad requiere sistemas que la hagan real. La confianza requiere trabajar a través de las diferencias, y no solo entre quienes ya están de acuerdo. Y nada de ello se sostiene sin el autoconocimiento que precede a toda estrategia: saber para qué estás aquí y a qué no renunciarás cuando renunciar se vuelva conveniente.

Estas reflexiones fueron escritas en nombre del Medinge Group tras el Spring Meeting celebrado en ESADE Business School, Barcelona, del 16 al 17 de abril de 2026.

El Medinge Group es un think tank internacional que aspira a inspirar a los líderes para desarrollar organizaciones y marcas con conciencia.

Entre quienes contribuyeron al encuentro y a este documento se encuentran Silvia Agulló, Jan Breitsohl, Joaquim Calaf, Giuseppe Cavallo, Marc Correa, Peter Fischer-Brown, Clara Fontán, Tobias Haug, Sandra Horlings, Oriol Iglesias, Nicholas Ind, Astrid Manden-Benneker, Nùria Ribé, Mario Rovirosa, Camila Schweinfurth, Christopher Spall, Magnus Finset Sørdal, Nathalia Tjandra, Francesc Torralba y Erika Uffindell, junto a todos los miembros del Medinge Group y los estudiantes de MBA de ESADE.