Aceptar la complejidad, abrazar la paradoja

Mi amigo Roberto Otamendi ayuda a CEOs a salir del modo apagafuegos. Se sientan con él con regularidad para pensar en la estrategia.

Los líderes de empresa, y en realidad todo profesional serio, se encuentran atrapados entre la necesidad de afrontar una realidad rápida y furiosa y la necesidad de pensar estratégicamente en el futuro. Esta es la tensión básica entre lo táctico y lo estratégico. Las peticiones que llegan de todos los grupos de interés y las inevitables distracciones del mundo digital forman un cóctel denso que la alimenta.

¿Podemos escapar de esa tensión? No, tenemos que abrazarla. La complejidad y el cambio constante han venido para quedarse. Viviremos de forma permanente con objetivos, demandas y necesidades del momento que entran en conflicto. Este es el nuevo mundo, y debemos aprender a prosperar en él.

Debemos aprender nuevas reglas y adoptar una nueva mentalidad que nos ayude a navegar la ola de cambio turbulento que vivimos hoy.

Aprender las nuevas reglas

Wendy Smith y Marianne Lewis, dos académicas de las organizaciones, han estudiado bajo el nombre de paradoja las tensiones a las que se enfrentan los líderes. En su artículo de 2011 en la Academy of Management Review, definen la paradoja como elementos contradictorios y a la vez interrelacionados que existen simultáneamente y persisten en el tiempo. Ambos elementos siguen siendo válidos decidamos lo que decidamos, porque cada uno depende del otro. Llaman paradoja del desempeño a la tensión entre objetivos que compiten, y la tensión entre los resultados de hoy y la dirección de mañana pertenece a esta familia.

Estas tensiones son latentes en toda organización, y Smith y Lewis explican que se hacen visibles bajo tres condiciones: pluralidad de demandas, cambio constante y escasez de recursos. Un profesional de hoy vive bajo las tres. Los grupos de interés envían peticiones desde todos los lados, el contexto se mueve rápido y el tiempo siempre escasea. Esto explica por qué la tensión está tan presente en nuestros días.

La primera regla es ver los asuntos urgentes y los importantes como un sistema. Los asuntos tácticos suelen ser urgentes, y los estratégicos suelen ser importantes. Tomados por separado, cada uno parece un obstáculo para el otro: lo urgente roba las horas que necesita lo importante, y lo importante parece pedirnos que ignoremos lo urgente. Fritjof Capra explica que las propiedades esenciales de un sistema vivo pertenecen al conjunto y surgen de las relaciones entre sus partes. Los asuntos tácticos y los estratégicos son partes de un mismo todo, y cada uno da sentido al otro. Lo importante da a lo urgente un criterio de prioridad, y lo urgente da a lo importante la sustancia, la evidencia y los recursos que necesita para existir. Entender esto es la esencia de entender la tensión.

Smith y Lewis muestran lo que ocurre cuando simplificamos la tensión descuidando uno de los polos. El alivio es inmediato, y el polo descuidado regresa con más fuerza.

Pensemos en una profesional sénior de una empresa a la que se reconoce por su excelente ejecución de tareas, también de las importantes. Se siente exitosa, y tiene motivos para ello. Cuando sus líderes piensan quién podría ocupar un puesto más estratégico, su nombre no se les viene a la mente, porque nada en su imagen profesional evoca un futuro posible. Su reputación se queda en la fiabilidad, y la gente la utiliza sin preguntarse adónde va.

La primera persona que tiene que sugerir un futuro posible es la propia profesional sénior. Necesita cultivar su eficacia en la ejecución, y también necesita mostrar que entiende el negocio y el contexto más amplio en el que se desarrollan sus tareas.

Cuando descuidamos la ejecución en favor de la visión, la credibilidad que la sostenía se debilita. Lo llaman círculo vicioso. Cuando aceptamos ambos polos y trabajamos con la tensión, esta se convierte en una fuente de aprendizaje y renovación, y lo llaman círculo virtuoso.

La segunda regla es armonizar. Armonizamos ordenando lo táctico dentro de una visión de futuro, y esta visión tiene que ser clara. Cada demanda que nos llega encuentra su lugar en relación con adónde queremos ir. Algunas demandas hacen avanzar la dirección o sostienen los resultados que la hacen viable, y otras solo nos distraen. Las tareas que disfrutamos y hacemos bien merecen la misma pregunta. Parecen productivas, y solo la visión nos dice si llevan a alguna parte. Sin una visión clara no podemos hacer esta distinción, y el día decide por nosotros.

En mi práctica de ayudar a profesionales a definir sus objetivos y su estrategia, siempre acuerdo con ellos una hoja de ruta hacia el éxito. La hoja de ruta divide el camino en fases con objetivos intermedios, y tiene dos beneficios. Alivia la sensación abrumadora que producen los objetivos a largo plazo, grandes y peliagudos, porque nos concentramos en la siguiente fase. También nos ayuda a manejar las tácticas, porque cada táctica pasa a ser relevante para alcanzar un objetivo intermedio de la hoja de ruta.

Roberto tiene una visión clara de cómo quiere ser percibido en su entorno empresarial. La visión le inspira, y se acerca a ella cada día, pero se concentra en las cuestiones prácticas que le llevan a la siguiente fase de la hoja de ruta. Cuando tiene que decidir entre tácticas en conflicto, mantiene un ojo en los objetivos a corto plazo de la fase intermedia y el otro en los objetivos a largo plazo, grandes y peliagudos. Esto le ayuda a armonizar las decisiones de hoy con su visión a largo plazo.

Adoptar una nueva mentalidad

Las reglas nos dicen cómo funciona la tensión. Necesitamos también una mentalidad que nos diga a qué polo estamos atendiendo en cada momento. Los tres horizontes de Bill Sharpe, de su libro Three Horizons: The Patterning of Hope, nos dan la estructura.

Sharpe describe tres maneras de ver el presente que coexisten en cualquier sistema, también en una marca personal, sostengo yo. Cada una está en manos de una mentalidad distinta: el manager, el innovador-emprendedor y el visionario. Sharpe describe perspectivas sostenidas por personas distintas dentro de un sistema, y en una marca personal un mismo profesional entra deliberadamente en cada mentalidad. El manager sirve al polo táctico y el visionario sirve al estratégico. El innovador-emprendedor se sitúa entre ambos y pone a prueba en la práctica lo que propone la visión.

El manager cuida de lo que hemos prometido. Para un líder, esto significa los objetivos del año, el equipo y los proyectos en marcha. Para un profesional independiente, significa los clientes actuales y el siguiente encargo. El manager se pregunta cómo cumplimos, y mejoramos, aquello con lo que nos hemos comprometido. La actitud es disciplina y cuidado de las personas, y la medida son los resultados y la fiabilidad. Esta mentalidad construye credibilidad y confianza. Pertenece al hoy. Si adoptamos solo la mentalidad del manager, podemos tener éxito hoy, y perderemos el ajuste con la realidad de mañana.

El innovador-emprendedor explora lo que podría funcionar. El innovador genera la idea, y el emprendedor compromete tiempo y reputación para ponerla a prueba. Un líder puede pilotar un nuevo servicio o abrir una conversación en un nuevo mercado. Un profesional independiente puede escribir sobre un tema nuevo o probar un nuevo formato de oferta. La pregunta es qué nos enseñaría una prueba pequeña y real. La actitud es curiosidad y tolerancia a la imperfección, y la medida es el aprendizaje y la tracción temprana. Esta mentalidad construye renovación y relevancia. Algunos experimentos prolongan lo que hacemos hoy, y otros nos llevan hacia el futuro que queremos. Podemos preguntarnos de cada uno cuál de los dos es.

Una advertencia amistosa en este punto: aprender a escribir prompts para la IA puede hacernos sentir muy innovadores. Es una manera de afrontar el cambio de las tecnologías, y pertenece a la mentalidad del manager, porque mantiene el trabajo de hoy funcionando bien.

El visionario mira al futuro. Las preguntas son dónde queremos estar dentro de tres a cinco años y cuál es nuestra ambición última. El plazo de tres a cinco años es una adaptación propia del modelo, lo bastante cercano para influir en las decisiones de hoy y lo bastante lejano para exigir una dirección. Para un líder, la respuesta puede ser un puesto, un ámbito de responsabilidad o un tipo de decisiones que tomar. Para un profesional independiente, puede ser el tipo de clientes y de trabajo y el grado de libertad para elegir. La ambición última da a esa posición su dirección. La actitud es paciencia y honestidad sobre lo que importa, y la medida es la coherencia entre las decisiones de hoy y la posición que hemos descrito. Esta mentalidad construye legitimidad y sentido.

Para que esta dirección sea utilizable, el destino tiene que ser claro, tiene que ser realista dados nuestro contexto, nuestras capacidades y nuestras prioridades, y necesitamos una estrategia y una hoja de ruta que lo conecten con el presente. Richard Rumelt describe la buena estrategia como un diagnóstico de la situación que conduce a una política rectora y a acciones coherentes, y la hoja de ruta aporta los objetivos intermedios a lo largo del camino. La dirección es una decisión sobre posicionamiento y foco a largo plazo. Pertenece a cada uno de nosotros, y ninguna herramienta ni modelo la define.

Cada mentalidad necesita su propio tiempo. El manager sigue lo que vence, el innovador necesita espacio para probar, y el visionario necesita tiempo para pensar. Debemos proteger los tres tiempos con disciplina. Necesitamos asignar de forma deliberada espacio mental para entrar en cada mentalidad y explorar cosas nuevas sin perder ninguna de las otras.

Llevarlo todo a la práctica

Pasemos ahora a la práctica.

Primero, escribimos dónde queremos estar dentro de tres a cinco años y cuál es nuestra ambición última, y contrastamos la respuesta con nuestro contexto, nuestras capacidades y nuestras prioridades. Segundo, miramos atrás, a las últimas semanas, y vemos qué mentalidad ocupó nuestras horas. Muchos descubriremos que el manager se llevó la mayoría.

Tercero, damos a cada mentalidad un lugar recurrente. La mentalidad del manager pertenece a nuestras tareas operativas, y la mantenemos viva cada día. La mentalidad del innovador-emprendedor está siempre activa, pero también deberíamos reservar un tiempo específico para pensar en innovaciones y oportunidades de negocio al menos una vez por trimestre. La mentalidad del visionario pide una revisión anual de nuestra visión a largo plazo.

Cuando llega una nueva demanda, podemos preguntarnos a qué mentalidad pertenece. La pregunta nos sitúa en una posición deliberada, y desde ahí elegimos cómo responder.

La complejidad seguirá presentándonos demandas en conflicto. La paradoja aparece entre el hoy y el mañana, y también aparece cuando nos enfrentamos a dos males o a dos oportunidades en conflicto. Necesitamos encontrar maneras de afrontar la complejidad y abrazar la paradoja con agilidad, manteniendo un ojo en nuestra visión. Moverse entre las tres mentalidades es la manera de practicar el equilibrio dinámico que describen Smith y Lewis, que nos permite rendir bien hoy y tener éxito mañana.