Todo profesional vive con una distancia en su mente. Separa a la persona que creemos ser de la persona que nos gustaría ser, o que sentimos que deberíamos ser. La mayor parte del tiempo simplemente convivimos con ella, con consecuencias que quizá ni siquiera percibimos: influye en nuestras decisiones, afecta a nuestra confianza y también da forma a la manera en que nos presentamos.
Y existe también una segunda distancia, que reside en la mente de otra persona. Tu jefe, tu consejo de administración o tu cliente te perciben de una determinada manera, y además tienen una imagen de lo que deberías ser para concederte lo que les pides: un ascenso, un mandato, un contrato, su confianza. Cuando esa distancia les parece aceptable, las cosas avanzan. Cuando les parece demasiado amplia, se estancan, y muy a menudo nadie te explica por qué. (Esa distancia se produce también en la mente de tus colegas o colaboradores, y afecta a la eficacia de tu ecosistema personal de creación de valor, pero dejémoslo de lado en aras de la brevedad.)
En este artículo analizo la imagen que nosotros y los demás tenemos de nosotros mismos, y la manera en que se convierte en reputación. Los líderes suelen llamarme cuando una de estas dos distancias se ha vuelto imposible de ignorar. Mi convicción es que necesitan trabajar ambas al mismo tiempo.
Tres versiones del yo
El marco más útil que conozco para comprender esta experiencia procede de la psicología. En 1987, Edward Tory Higgins, entonces en la Universidad de Nueva York, propuso que cada uno de nosotros mantiene tres representaciones del yo. El yo actual es el conjunto de atributos que creemos poseer hoy. El yo ideal reúne los atributos que esperamos llegar a poseer. El yo debido reúne aquellos que creemos que deberíamos poseer, por deber, obligación o responsabilidad. Cada uno de ellos puede contemplarse desde nuestro propio punto de vista o desde el de las personas que son importantes para nosotros. Lo que se necesita para ser un buen líder, por ejemplo, puede suscitar respuestas distintas en nuestra mente y en la mente de quienes deciden nuestro próximo ascenso.
Higgins llamó a los yoes ideal y debido "guías del yo" (self-guides), los estándares con los que medimos quiénes somos. Lo que da valor a su teoría es el vínculo que estableció entre cada brecha y un tipo particular de malestar. No estar a la altura de nuestros ideales se vive como la ausencia de algo que esperábamos, y genera abatimiento: decepción, insatisfacción, tristeza y, a veces, vergüenza. No estar a la altura de lo que deberíamos ser se vive como si estuviéramos haciendo algo mal y una sanción pudiera estar en camino. Genera agitación: ansiedad, culpa, sensación de amenaza, incapacidad para descansar.
Higgins estudió la mente individual: la perspectiva del yo. Mi propuesta es que las mismas tres categorías operan en la mente de las personas que juzgan nuestro trabajo. El mercado tiene una versión actual de nosotros, hecha de los atributos que percibe, y una versión debida, hecha de lo que cree que debemos ser para merecer lo que buscamos. La reputación personal, tal como yo la entiendo, toma forma en la relación entre estos dos conjuntos de representaciones, las nuestras y las suyas.
La discrepancia en nuestra mente
António Horta-Osório asumió el cargo de consejero delegado de Lloyds Banking Group el 1 de marzo de 2011. Ocho meses después, en el momento más crítico de la crisis de la eurozona, se tomó una baja médica por agotamiento tras cinco días sin dormir. Más tarde explicó que veía que el banco podía caer y que había asumido personalmente la responsabilidad de salvarlo. Atribuyó ese sentido del deber a su educación en un colegio jesuita de Lisboa, donde aprendió que su papel era servir a los demás.
Pocos casos ilustran con tanta claridad la teoría de Higgins. La discrepancia se situaba entre su yo actual, un directivo capaz ante una situación que superaba a cualquier individuo, y un yo debido formado mucho antes de llegar al banco. Los síntomas pertenecen a la familia de la agitación: vigilancia, amenaza, insomnio. Sus capacidades no eran el verdadero problema: el malestar procedía del estándar con el que las medía.
Veo dos razones por las que esto importa para la marca personal, y las considero inseparables. La primera es el bienestar. Una discrepancia que no se aborda actúa en segundo plano, y su coste se acumula. La segunda es la coherencia. Un profesional que actúa bajo la presión de un yo debido no examinado tiende a emitir señales incoherentes: exceso de compromiso en un contexto, actitud defensiva en otro, una imagen pública gestionada con un esfuerzo visible. El público lee a las personas como patrones, un principio que está en el centro de mi manera de abordar la marca personal. Cuando las señales no encajan entre sí, el patrón que se percibe es la incoherencia, y la percepción de autenticidad es la primera en resentirse.
La primera tarea, por tanto, es la toma de conciencia. Empieza por identificar cuáles de nuestros estándares hemos elegido y cuáles hemos heredado, de un padre o una madre, un mentor, un primer empleador o una cultura profesional. Continúa separando lo que queremos llegar a ser de lo que nos sentimos obligados a ser, porque ambas cosas generan emociones distintas y exigen respuestas distintas. Un ideal que es genuinamente nuestro puede orientar nuestro posicionamiento y dar energía a nuestra expresión. Un deber que nunca hemos examinado tiende a gobernar nuestro comportamiento sin nuestro consentimiento deliberado.
La discrepancia en su mente
La segunda distancia es más difícil de ver, porque vive en la mente de otra persona. Todo jefe, consejo o cliente tiene una percepción de nuestros atributos, construida a partir de lo que hacemos, lo que decimos y lo que otros dicen de nosotros. También tiene una idea de lo que alguien en nuestra posición debería ser para recibir lo que pedimos. Cuando un consejo está valorando a un sucesor, un cliente está eligiendo a un asesor o un consejero delegado está decidiendo un ascenso, cada uno mide el yo actual percibido del candidato frente a uno esperado.
La variable decisiva es si la distancia resulta aceptable. Nadie cumple todas las expectativas, y quienes toman decisiones lo saben. Toleran una brecha dentro de cierto margen. Dentro de ese margen, el profesional es creíble y la relación avanza. Fuera de él, la petición se rechaza, el mandato va a otra parte, el ascenso se aplaza. La explicación que se ofrece a menudo tiene poco que ver con la razón real, que es que, en la mente de la otra parte, la distancia era demasiado grande.
La historia de Ana Botín muestra este mecanismo en acción con gran claridad. Cuando entró en el Banco Santander en 1988, ha contado en entrevistas, tuvo que demostrar su valía como cualquier otro, independientemente de ser la hija del jefe. En 1999, durante la fusión con el Banco Central Hispano, una entrevista que concedió a El País Semanal irritó a la dirección de la otra parte, y su padre la apartó del banco. Ha contado que ese mismo día decidió que volvería, y que esa decisión se convirtió en una enorme motivación para demostrar que podía conseguir cualquier cosa. Regresó para dirigir Banesto en 2002, más tarde dirigió Santander UK y en 2014 se convirtió en presidenta del grupo.
Su trayectoria muestra que la discrepancia en la mente del mercado (la de cualquier stakeholder) tiene dos componentes. Uno es el yo actual percibido, que cambia a través de la evidencia: resultados, decisiones, competencia visible. El otro es el yo debido que aplica el mercado, que también cambia, más despacio, a medida que acumulamos las formas de reconocimiento que nuestro mercado valora. Botín dedicó años a cerrar esa distancia en la mente de quienes decidirían su futuro, hasta que la pregunta de si era la persona adecuada tuvo una respuesta que pudieron aceptar.
La segunda tarea es, por tanto, analítica y continua. Consiste en identificar quién tiene en sus manos las decisiones de las que dependemos, comprender qué perciben en nosotros y qué esperan, y monitorizar la distancia a lo largo del tiempo. Las expectativas se mueven con las circunstancias. Un consejo en crisis busca atributos distintos de los que busca un consejo en expansión, y una distancia que era aceptable el año pasado puede resultar inaceptable hoy.
Donde se encuentran las dos mentes
Las dos discrepancias están conectadas, y Higgins describe el vínculo con bastante claridad. Entre nuestras guías del yo está el yo debido tal como creemos que lo tienen los demás: nuestra lectura de lo que el mercado espera. Como toda lectura, puede ser errónea. Algunos profesionales sufren intentando satisfacer una exigencia que el mercado no está planteando. Otros se sienten tranquilos mientras la distancia en la mente del mercado sigue creciendo.
Por eso, en mi opinión, las dos tareas forman una única disciplina. La conciencia de nuestras propias discrepancias es incompleta mientras no contrastemos nuestras suposiciones con lo que nuestros jefes y clientes realmente perciben y esperan. El análisis de la discrepancia del mercado, a su vez, gana fiabilidad cuando sabemos cuáles de nuestros propios estándares pueden estar distorsionando nuestra lectura.
Una vez que la distancia en la mente del mercado es visible, tenemos dos maneras de reducirla. La primera actúa sobre los atributos percibidos. Funciona a través de la expresión y de la acumulación de lo que Pierre Bourdieu llamó capital simbólico: las capacidades que demostramos, las credenciales que obtenemos, las relaciones que construimos y el poder que llegamos a ejercer. Cada uno de ellos cambia lo que la otra parte ve.
La segunda actúa sobre la propia expectativa. Eleanor Rosch demostró que juzgamos a los miembros de una categoría por su distancia respecto a un prototipo. La categoría en la que se evalúa a un profesional determina qué prototipo se aplica y, por tanto, qué expectativas utiliza el mercado para medirnos. Elegir esa categoría es una decisión estratégica, porque selecciona el estándar con el que se leerán nuestros atributos.
George Lakoff demostró que el marco a través del cual un público interpreta a una persona decide lo que considera relevante y legítimo. Un mismo comportamiento puede cumplir o vulnerar una expectativa según el marco en el que se lea. La baja de Horta-Osório, leída desde el marco del banquero infalible, era un fallo grave frente al deber de su cargo. Volvió a Lloyds a principios de 2012, habló abiertamente de lo ocurrido y se convirtió en defensor de la salud mental en el trabajo. Al hacerlo, situó el episodio en un marco distinto, en el que reconocer los propios límites forma parte de un liderazgo responsable. Las expectativas del mercado sobre él siguieron siendo exigentes, y ahora incluían la posibilidad de un líder que llega a su límite y lo dice.
Tres movimientos
Propongo tres movimientos para trabajar esta tensión.
El primero es comprender tu propia mente. Identifica tus yoes actual, ideal y debido, observa qué emociones acompañan a cada brecha y pregúntate de dónde proceden tus estándares. El abatimiento apunta a un ideal que se percibe fuera de alcance. La agitación apunta a un deber que quizá nunca se ha examinado.
El segundo es investigar las expectativas de tus stakeholders. Averigua quién tiene en sus manos las decisiones que te importan, qué perciben en ti y qué esperan, y contrasta lo que descubras con las suposiciones que llevas contigo. Repite el ejercicio cuando cambien las circunstancias, porque las expectativas cambian con ellas.
El tercero es deliberar sobre cómo gestionar tu yo ideal y tu yo debido, encontrando el equilibrio adecuado entre quién crees que deberías ser y lo que el mercado espera que seas. Algunas expectativas merecen aceptarse como condición de credibilidad. Otras pueden redefinirse a través de la categoría en la que eliges ser leído y del marco a través del cual se te interpreta. Unas pocas quizá deban rechazarse, con una visión clara de su coste.
Esta deliberación exige mantener dos actitudes a la vez. La primera es el amor propio: tratar nuestros propios ideales y límites con el respeto que ofreceríamos a una persona que nos importa. La segunda es un sentido de servicio hacia las personas que constituyen nuestro mercado. Jefes, consejos y clientes son personas con sus propias necesidades y sus propias razones para esperar lo que esperan. Cuando los tratamos como fines en sí mismos, y nunca simplemente como medios para nuestros objetivos, cerrar la distancia en su mente se convierte en una forma de servicio, y nuestra reputación crece a partir del valor que creamos para ellos.
